El asesor legal a prueba de futuro

Nadie podría acusar al asesor legal típico de haber tenido un camino fácil. El aumento cada vez más acusado en el número de normativas, la presión para reducir los gastos jurídicos y la necesidad de adoptar nuevos procesos y tecnologías, se han convertido en una gran carga para los asesores legales.

Hacerse con las habilidades necesarias para realizar el trabajo de un asesor legal actual lleva su tiempo. El Consorcio de Operaciones Legales Corporativas (CLOC, por sus siglas en inglés), una red jurídica empresarial profesional, identifica 12 funciones que "optimizan" la entrega de los servicios legales. Entre estas funciones podemos destacar el análisis de datos, el soporte tecnológico, la entrega de servicios y los modelos de asistencia alternativos.

Pocos de los asesores legales actuales hubiesen pensado que serían competencias necesarias al comienzo de sus carreras. Sin embargo, ahora son esenciales. 

Un sector en cambio

Además, la profesión jurídica sigue lentamente su proceso de transformación, con lo que los asesores legales desarrollan estas competencias polifacéticas para garantizar que sus departamentos cumplan con las expectativas y los presupuestos.

Tal vez el cambio más significativo que ha tenido lugar en esta última década, ha sido el abandono del paradigma del asesor legal como un experto en la materia y aquel que lo resuelve todo. 

«Los abogados que se llevan la fama son aquellos que "montan y matan al dragón"», afirma Bruce MacEwen, fundador de la empresa consultora Adam Smith Esq. Comenta que aunque muchos abogados están siendo muy reactivos y obtienen recompensas financieras por ello, el peso de la normativa y legislación que ha aumentado tras la crisis financiera hace que las empresas tengan que prestar mucha más atención al cumplimiento y a las medidas preventivas.

Y esto es algo que no siempre sale de forma natural en los abogados. «¿Qué facultad de Derecho imparte Derecho preventivo?», pregunta George Beaton, fundador de la consultaría Beaton Global. «Ninguna».

Al igual que los equipos internos han crecido y el alcance de sus funciones ha evolucionado, se espera lo mismo de los asesores legales y que ofrezcan soluciones más eficientes, efectivas y que hagan avanzar al negocio.

Entender la elaboración de la ley

Independientemente de la importancia e influencia cada vez mayor de las funciones legales, el escepticismo entre los directores generales y los directores de finanzas persiste en cuanto al valor que ofrecen los aspectos legales.

Muchos asesores legales que buscan ahorrar costes ya han cosechado sus primeros beneficios. La consolidación del «panel», una mayor disuasión de los acuerdos «fuera del panel» y la expansión de los equipos internos también han dado sus resultados.

Y sin embargo, el 60 % de las empresas asignan ineficazmente el gasto jurídico, según el estudio anual SharpLegal de Acrita, que lleva a cabo más de 2 000 entrevistas a asesores legales internos en empresas de todo el mundo. Este estudio pone de manifiesto que los asesores legales deben asignar al menos un 40 % de gastos jurídicos a la propia función legal interna del negocio, pero no más del 70 %, que normalmente reduciría en eficiencia.

En las funciones legales avanzadas, el papel del asesor legal está cada vez más centrado en la productividad operativa. 

George Beaton compara la situación con la de los innovadores automovilísticos del siglo XX. Afirma que los asesores legales deben sumergirse en todos los componentes clave de la gestión operativa, al igual que hicieron los mejores innovadores automovilísticos del siglo XX al familiarizarse con todos los elementos de la cadena de producción para revolucionar el sector. 

Entender el proceso de la elaboración del servicio legal es un factor clave para impulsar una mayor eficiencia, así como mejorar la fiabilidad del producto final.

Bruce MacEwen, fundador de la empresa consultora Adam Smith Esq, afirma que los asesores legales a menudo verán que la externalización de los servicios legales es más económica, especialmente cuando se trata de asuntos que no son propiamente competencia de la empresa.

La buena noticia es que los asesores legales ahora tienen más opciones donde elegir que nunca. Los modelos de provisión de recursos híbridos están evolucionando y se basan en una combinación de más matices, como pueden ser: recursos internos permanentes, recursos legales de contrato flexibles, recursos externos para los bufetes jurídicos privados y un uso más amplio de negocios de «nueva ley», proveedores de tecnología, negocios de externalización de servicios legales y un largo etcétera. 

No obstante, la consecuencia de ello es que ahora los asesores legales deben convertirse en los arquitectos del modelo adecuado para su empresa. Además, necesitarán integrar mejor un amplio abanico de competencias y especialidades aparte de sus conocimientos legales.

Pensar más allá de los abogados

Michele DeStefano es profesora de Derecho en la Universidad de Miami y fundadora de LawWithoutWalls, una organización que ayuda a los estudiantes de Derecho a desarrollar las competencias necesarias para tener éxito en la profesión de abogacía moderna.

Cree que los asesores legales están llamados a ser individuos más competentes, con varias titulaciones como la de derecho y la de gestión empresarial y que hayan desempeñado varias funciones en el sector empresarial, lo que les dará las competencias necesarias para la innovación y la gestión de riesgo. 

Sugiere que los asesores legales tendrán que ser especialmente expertos en la gestión de proyectos y en el liderazgo, al mismo tiempo que deberán contar con amplios conocimientos tecnológicos y de la industria.

Bruce MacEwen comparte el mismo sentimiento. Dado el aumento de recursos alternativos a la hora de ofrecer servicios legales, prevé un mayor protagonismo de los profesionales no jurídicos para las operaciones legales. «Creo que los asesores legales tienen un gran mérito cuando son conscientes de lo que no saben y acuden a expertos para que lo hagan y se quitan del medio», afirma Beaton. Cree que acudir a personal cualificado que no se dedica a la abogacía, sino asesores y entendidos en tecnología, puede hacer aumentar el valor de los equipos legales internos.

Bruce MacEwen afirma que es imperativo hacer uso de estos expertos y tratarlos como iguales y no hacer una división entre abogados y no abogados. Cree que hay muchísimos ejemplos de procesos importantes y prácticas tecnológicas llevados a cabo por de profesionales no abogados que han funcionado con gran éxito en bufetes y en organizaciones de «nueva ley». Lograrlo, no obstante, no es una tarea fácil y precisa de perspectivas más amplias.

De la dicotomía a la colaboración

Michele DeStefano, fundador de LawWithoutWalls sugiere que la relación entre los asesores y sus asesores legales externos también tendrá que cambiar, dado que estos últimos deberán adquirir un papel más de tipo consigliere en su trato con los clientes.

«La relación tradicional en condiciones de igualdad con sus informes, cartas de devolución, aclaraciones de los informes y cartas de compromiso, es demasiado forzada y estéril», afirma George Beaton.

Aunque muchos asesores legales han reducido el número de bufetes en sus paneles con el fin de aprovechar mejor su poder adquisitivo, han sido pocos los que le han sacado partido a la oportunidad simultánea de impulsar una mejor colaboración y compartir el conocimiento con un núcleo interno de asesores de confianza.

Un núcleo de confianza, ya sea interna o externamente, puede hacer más que simplemente ofrecer una «visión de mercado» sobre un tema en particular, o contextualizar mejor el asesoramiento al cliente. Del mismo modo, podrá contribuir a la introducción, recomendación y visión de futuro de nuevas herramientas y recursos que mejoren los modelos ofrecidos.

Alastair Morrison, director de estrategia de cliente en Pinsent Masons, afirma que los asesores legales y sus parientes de prácticas privadas no solo tienen la oportunidad de hacerlo, sino el deber. Normalmente se ha recurrido a los abogados para servicios de emergencia, pero las nuevas tecnologías y las prácticas de trabajo nos brindan la oportunidad de prevenir problemas antes que solucionarlos.

«Un asesor legal que cuente con un amplio conjunto de competencias y con un conocimiento profundo del negocio, de sus operaciones y del proceso central, es un candidato perfecto para sumarse a la nueva ola de evolución», afirma Morrison.