¿Por qué fallan las iniciativas de género?

La presión comercial, social y normativa cada vez mayor ha llevado a la necesidad de incorporar más que nunca la igualdad de género en el lugar de trabajo a la agenda de la sala de juntas. Para muchos directivos, lograr un mejor balance es una misión urgente a la vez que insondable. ¿Cómo pueden los directivos lograr un progreso significativo en un área tan compleja? 

No son pocos los estudios académicos que tratan la diversidad en el lugar de trabajo. 

Una encuesta realizada a 366 empresas públicas publicada por McKinsey en 2015, reveló que aquellos en el cuartil más alto en diversidad de género tenían un 15 % más de posibilidades de conseguir ganancias financieras que la media del sector.

Un estudio similar realizado por Credit Suisse reveló que, en una encuesta a 2400 negocios, aquellos que contaban con al menos una mujer en su junta directiva obtenían un mayor rendimiento sobre el capital, así como un mayor crecimiento de los ingresos netos.

A pesar de las aplastantes y crecientes evidencias en torno a este asunto, a muchas organizaciones les cuesta aún tratar el problema. El hecho de adoptar cambios potencialmente controvertidos con resultados inciertos a largo plazo puede resultar poco atractivo en comparación con el resto de actualizaciones trimestrales presentadas a los accionistas.

Aunque la promesa de oportunidades a largo plazo no parezca un incentivo suficiente para algunos, la sombra amenazadora de los riesgos a corto plazo podría cambiar las cosas.

La introducción de la evaluación de la diferencia salarial por género en el Reino Unido, aunque no directamente relacionada con promover la diversidad tanto como la igualdad, muestra una creciente voluntad por parte de los políticos para legislar el asunto.

Además, aquellos negocios con una deficiente diversidad de género también se enfrentan a las desventajas de una mala imagen corporativa, la incapacidad de responder a las expectativas de sus clientes y consumidores y problemas a la hora de atraer a graduados con potencial.

En un momento en el que el talento tiene acceso como nunca antes a la información sobre los posibles empleadores, una mala imagen corporativa puede hacer temblar más que nunca los recursos humanos de esta.

Liderar desde arriba

Reconocer la necesidad de cambio es una cosa, pero responder de forma eficiente es otra. Esto es precisamente lo que está ocurriendo en este terreno repleto de salidas en falso. Salen a la luz temas comunes destinados al fracaso.

En el caso de los programas de cambio que no consiguen cumplir con su promesa, normalmente el factor determinante es el nivel de compromiso por parte del director general y de la junta.

No se comunican los motivos por los que la diversidad de género es crucial para el negocio y a algunos, como al director de RR. HH. o al director de diversidad e inclusión, se les encarga la tarea de «solucionar el problema de la mujer». De esta forma, la diversidad de género se convierte en un problema secundario y para otros, en una iniciativa de la que se puede prescindir. 

El personal directivo superior debe reconocer su deber de asumir el mando en la gestión de la diversidad de género. Deben escuchar directamente a las mujeres que forman parte del negocio y entender las barreras que no les permiten lograr llegar a los puestos directivos. Necesitan responsabilizarse no con un proyecto a corto plazo, sino con un programa a largo plazo para cambiar la cultura corporativa, que en la mayoría de las organizaciones, favorece a los hombres.

Involucrar a los hombres 

Otro factor diferenciador radica en reconocer que los esfuerzos para mejorar la diversidad no solo son en beneficio de la mujer.

A menudo, el lenguaje de los programas de diversidad llevan el mensaje de fondo de «ayudar a las mujeres», ignorando que los programas más eficaces buscan acabar con los impedimentos arbitrarios al progreso, que a menudo afectan más a las mujeres que a los hombres.

Los hombres deben contar con las mismas opciones de flexibilidad laboral; deben contar con la misma flexibilidad en cuanto a las responsabilidad del cuidado de los hijos; deben ser juzgados por la calidad de su trabajo y por su contribución al negocio y no por el número de horas que pasen en la oficina.

Es importante que los hombre que ocupan cargos directivos dentro de la empresa se comprometan con estos principios y prácticas de trabajo y prediquen con ellos.

En algunas empresas, vemos cómo los hombres dirigen un grupo de trabajo para mejorar las prácticas de apoyo a la familia. Si se nombrara a una mujer para este puesto, estaríamos reforzando el estereotipo de que las mujeres son las que deben ocuparse de los hijos.

En otras empresas, vemos a directivos tratar la cuestión de trabajar desde casa lo máximo posible y la promueven entre los empleados para eliminar el estigma del trabajo flexible.

Las prácticas de trabajo modernas como el trabajo remoto y flexible deben verse como principios de la empresa, más que como beneficios especiales para las mujeres.

Generando confianza e infraestructura

La tecnología ofrece una oportunidad sin precedentes para crear patrones más flexibles y que se acomoden mejor al trabajo. Sin embargo, de nada sirve si no se acompaña de un cambio cultural.

El lenguaje tradicional utilizado en las descripciones de puestos de trabajo es un clásico ejemplo. Algunas ofertas proponen: «competitividad y gran liderazgo», atributos que a priori no tienen por qué resultar atractivos a las mujeres o a hombres capacitados para el puesto. Por lo tanto, las empresas deben centrarse en competencias más variadas como el deseo de colaborar, innovar y marcar la diferencia.

Se trata de un ámbito en el que deben involucrarse los departamentos de RR. HH. El trabajo deberá responder a medidas de rendimiento objetivas que no se basen en mediciones obsoletas. Los procesos de evaluación que normalmente favorecen a los hombres, tendrán que reinventarse y reestructurarse. Los estereotipos que afectan de manera desproporcionada a las mujeres deberán identificarse y tratarse.

De la misma forma, el lenguaje de los términos y condiciones laborales deberá readaptarse. No hay mejor ejemplo de ello que cuando los contratos de empleo estipulan las horas que un empleado debe pasar en la oficina, sin hacer referencia a cómo afecta esto a la capacidad de dicha persona a hacer su trabajo.

La tecnología no sirve de gran cosa sin esta serie de medidas destinadas a generar confianza.

Consolarse con el hecho que nadie lo hace del todo bien

Una advertencia final: no hay forma más rápida de minar la confianza que permitiendo la complacencia. Las organizaciones que celebran demasiado sus éxitos y esconden sus estadísticas negativas a menudo se enfrentan a mayores riesgos en su reputación a lo largo del camino. Aunque hay que reconocer el progreso, un exceso de confianza puede dar la sensación engañosa de que ya no hay ningún problema. Pocas organizaciones pueden decir que no les queda nada por lograr, la mayoría diría que todavía les quedan muchos éxitos por cosechar.