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L’échec des initiatives basées sur la parité des sexes

La question de la parité des sexes constitue aujourd’hui un enjeu majeur pour les entreprises suite à une pression commerciale, sociétale et réglementaire sans précédent. Pour beaucoup de PDG, trouver le juste équilibre est un exercice à la fois critique et périlleux. Comment ces leaders peuvent-ils faire une différence dans un domaine d’une telle complexité ?


La justification académique de la diversification du personnel a été mainte fois démontrée.

Une enquête réalisée en 2015 par McKinsey auprès de 366 entreprises publiques a révélé que les entreprises appartenant au premier quartile en matière de diversité hommes-femmes étaient 15 % plus susceptibles d’obtenir des résultats financiers supérieurs à la moyenne dans leurs secteurs respectifs.

Une étude similaire menée par le Crédit suisse a montré, dans une enquête réalisée auprès de 2 400 entreprises, que les sociétés qui incluaient au moins une femme dans leur conseil d’administration produisaient de meilleurs résultats en matière d’équité, et généraient des revenus supérieurs à celles qui n’employaient que des administrateurs de sexe masculin.

Malgré ces preuves de plus en plus nombreuses, beaucoup d’entreprises ont encore du mal à appliquer la parité. L’institution de changements potentiellement controversés, dont les résultats à long terme sont incertains, peut par ailleurs sembler indésirable durant le cycle d’information des actionnaires.

Lorsque la promesse d’opportunités à long terme n’offre pas d’incitation suffisante, le spectre des risques à court terme peut en revanche contribuer à faire avancer les choses.

Même s’il n’est pas directement lié à la promotion de la diversité, le débat actuel qui concerne les inégalités salariales entre hommes et femmes au Royaume-Uni témoigne de la volonté des décideurs d’intervenir au moyen de la réglementation.

Par ailleurs, les entreprises qui affichent de mauvaises performances en matière de parité des sexes risquent de nuire à leur image de marque, de ne pas répondre aux attentes de leurs clients et du public, et de ne pas attirer un personnel de qualité.

À une époque où les candidats potentiels ont accès à de nombreuses informations sur les employeurs, un problème de marque peut en effet avoir un impact très négatif en matière de recrutement, notamment chez les jeunes diplômés.

 

Montrer l’exemple

Le fait de reconnaître la nécessité de changer est une chose. Le fait d’y répondre de manière adaptée en est une autre. Ceci est particulièrement vrai dans un contexte où les faux départs ne sont pas rares. Ces échecs ont souvent de nombreux points communs.

Dans le cas des programmes de changement qui n’obtiennent pas les résultats escomptés, le manque d’engagement du directeur général et du conseil d’administration est généralement la cause du problème.

Les raisons qui expliquent pourquoi la parité est essentielle à l’entreprise ne sont pas communiquées, et certaines fonctions, comme les responsables des relations humaines ou des services de diversité et d’inclusion sont tout simplement chargés de résoudre le « problème féminin ». Dans ce contexte, la parité devient un problème secondaire, et une initiative supplémentaire dont beaucoup se passeraient volontiers. 

La direction doit comprendre que la parité n’est pas une question qui se délègue. Elle doit écouter son personnel féminin afin d’identifier les obstacles qui empêchent les femmes d’accéder à des postes plus importants. Elle doit s’investir non pas dans un projet à court terme, mais dans un programme à long terme pour changer sa culture d’entreprise qui privilégie, comme c’est souvent le cas, les hommes.

 

Image: mentoring and sponsorship

La parité en tant qu’ICP

Bien souvent, la réussite ou l’échec de la parité peuvent s’expliquer par des distinctions mineures mais importantes. L’une de ces distinctions consiste à reconnaître la différence qui existe entre le mentorat et le parrainage.

Si le mentorat est certes important pour aider les femmes à décrocher des postes à responsabilités, le parrainage est, quant à lui, beaucoup plus efficace dans la mesure où il contraint les managers à appuyer des individus au sein de l’entreprise.

Contrairement au rôle plus passif d’encouragement qu’implique le mentorat, le parrainage pousse les managers à défendre activement la cause de la personne dont ils s’occupent.

Ces individus deviennent responsables du parcours professionnel du collègue qu’ils ont pris sous leur aile et sont récompensés lorsque ce dernier atteint ses objectifs. L’évaluation du manager ou les indicateurs clés de la performance (ICP) comprennent ses propres capacités à encourager des femmes à assumer des rôles de leadership.

Ce point est particulièrement important, car les femmes manquent généralement de confiance, comparé aux hommes, pour demander une promotion. Plusieurs études ont d’ailleurs démontré que les hommes ont habituellement une meilleure estime d’eux, surtout dans les pays occidentaux. Les parrains et les managers doivent reconnaître ceci et aider les femmes à gagner en assurance.

 

Le soutien des hommes 

Il est également important de comprendre que l’amélioration de la diversité ne profite pas seulement aux femmes.

Bien souvent, les programmes de diversité emploient un vocabulaire qui donne l’impression qu’il faut avant tout « aider les femmes ». Or, pour être réellement efficace, ce type de programmes doit éliminer les obstacles qui nuisent à la mobilité des deux sexes, même si ces derniers touchent davantage les femmes que les hommes.

Les hommes devraient bénéficier des mêmes avantages que les femmes en matière de souplesse et de flexibilité de travail. Ils devraient se voir proposer la même flexibilité s’ils ont des enfants en bas âge. Comme les femmes, ils devraient être jugés sur la qualité de leur travail et de leur contribution à l’entreprise, plutôt que sur le nombre d’heures qu’ils passent au bureau.

Il est aussi important que les hommes qui occupent des postes supérieurs respectent et encouragent ces principes et ces pratiques de travail.

Dans certaines entreprises, le leader d’un groupe de travail pourrait par exemple améliorer ses pratiques de travail pour accommoder les familles. Or, si ce rôle était confié à une femme, ceci ne ferait que renforcer le stéréotype selon lequel la garde des enfants est essentiellement une tâche féminine.

Dans d’autres sociétés, certains PDG mettent un point d’honneur à travailler chez eux le plus souvent possible et encouragent leur personnel à faire de même dans le but de déstigmatiser le travail flexible.

Les pratiques de travail modernes, telles que le travail à distance, flexible et souple, doivent être des principes universels de l’entreprise plutôt que des avantages réservés aux femmes.

 

Développer la confiance et les infrastructures

La technologie nous offre des occasions sans précédent de créer des cadres de travail plus flexibles et plus conciliants. Mais si la culture de l’entreprise reste la même, les améliorations obtenues ne seront que mineures.

Le vocabulaire employé pour rédiger une description de poste en est un parfait exemple. Les qualités généralement recherchées comportent souvent des termes comme « esprit compétitif » ou « talents de leadership » qui n’attirent pas spécialement les femmes, ni certains hommes pourtant tout à fait aptes. Pour toucher ces personnes, les entreprises doivent donc intégrer un plus grand éventail de qualités comme « la volonté de collaborer, d’innover ou de faire une différence ».

Ceci n’est qu’un petit exemple des nombreux aspects que doivent approfondir les services de ressources humaines. Il leur faudra aussi définir des mesures objectives d’évaluation de la performance en fonction de critères modernes. Les processus d’évaluation qui privilégient généralement les hommes devront être repensés et redéployés. Les cultures qui impactent les femmes de façon injuste devront être identifiées et modifiées.

De même, le vocabulaire employé dans les conditions de travail devra être ajusté, pour éviter par exemple qu’un contrat de travail stipule le nombre d’heures que doit obligatoirement passer un salarié au bureau chaque semaine, sans indiquer la façon dont cela impacte ses capacités à mener à bien ses missions.

Toutes ces étapes sont nécessaires pour susciter la confiance, faute de quoi l’utilité de la technologie restera limitée.

 

Souvenez-vous que la perfection n’existe pas

Une dernière mise en garde : la complaisance est le meilleur moyen d’éroder la confiance. Les entreprises qui se vantent de façon excessive de leurs réussites en dissimulant leurs points négatifs finissent bien souvent par rencontrer de gros problèmes en termes d’image et de réputation. Si les progrès doivent bien sûr être reconnus, une confiance excessive peut vite donner l’impression que tous les problèmes ont disparu. Or, peu d’entreprises peuvent réellement affirmer qu’elles n’ont plus rien à régler. Les plus sages continueront à identifier systématiquement des opportunités d’amélioration à saisir.

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